Насилие в коллективе

Моббинг

Термин «моббинг» пока еще очень редко встречается в нашем лексиконе. Однако явление это не новое. Нападки и происки коллег — известный феномен, но в виде отдельной психологической проблемы он был выделен в конце 70-х — начале 80-х гг. прошлого столетия. Первые исследования были проведены в Швейцарии, затем в Германии. Им начали интересоваться после того, как выяснились последствия моббинга: заметный экономический ущерб конкретному предприятию (фирме) в виде резкого падения производительности и целый «букет» соматических и психических заболеваний у сотрудников — жертв моббинга. Термин «моббинг» уже прочно вошел в современный лексикон европейских стран.

Различают также такие понятия, как «моббинг» (mobbing или ganging up) и «буллинг» (bullying) персонала (Скавитин, 2004). Первое определяется как психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя и других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий, социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п. Буллинг понимается как агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрыве его репутации и т.п. Буллинг может принимать следующие формы: крики и оскорбления, неприятие иной точки зрения и навязывание окружающим своей точки зрения, отсутствие делегирования и сосредоточение полномочий только в одних руках, постоянная критика и указания на служебное несоответствие и некомпетентность. В силу сходности данных терминов мы будем говорить о феномене моббинга как о комплексе организационных взаимоотношений, выражающихся в той или иной форме психологического притеснения. Эксперты по данной проблеме отмечают, что в отечественном управленческом лексиконе эти понятия только начали осваивать, тогда как на Западе феномен моббинга персонала исследуется уже не одно десятилетие. И если в России исследования, посвященные несправедливому отношению работодателя, психологическому прессингу или хотя бы дискриминации в отношении работников, достаточно редки, то зарубежная практика уже давно располагает статистической базой, подтверждающей актуальность проблемы. Это связано с тем, что различные организации (профсоюзы, фонды, институты, правозащитные организации) ведут независимые исследования в области трудовых отношений.

Строго говоря, действия того, кто осуществляет моббинг, обычно выходят за рамки уголовно наказуемых и остаются в пределах нарушения моральных, нравственных, в худшем случае — дисциплинарных норм. Однако иногда люди «в азарте» травли преступают закон или своими действиями подталкивают жертву моббинга к совершению поступков, которые трактуются как уголовно наказуемые.

Зарубежная статистика говорит о том, что сегодня 3-4% нанимаемых на работу оказываются в ситуации прямого или косвенного психологического давления. И это только в момент устройства на работу. Ведь новый сотрудник всегда нарушает отношения, сложившиеся в коллективе (хорошие или плохие — не имеет значения). Среди же работающих на предприятии достаточно длительное время жертвами моббинга становятся 30-50% сотрудников. В этой игре под названием «Ату его!» обычно участвуют две стороны: нападающие и защищающиеся. Очень часто численность нападающих постоянно и быстро увеличивается, а защита постепенно ослабевает. В итоге человек начинает чувствовать одиночество, оторванность от коллектива, оказывается один против всех.

В роли нападающего, организатора моббинга, может выступить любой. И не обязательно руководитель. Организатор моббинга часто руководствуется принципом: «Тот, кто нам не нравится, должен исчезнуть!».

Причины моббинга могут быть самыми разнообразными. Ведь страх, зависть и многие другие чувства человек может испытывать в силу широкого круга объективных и субъективных причин. Причем жертва может не узнать о них вообще или узнать уже после увольнения.

В ситуации, когда основную часть старожилов составляют люди старшего возраста, а новичок — молодой, полный сил, новых знаний и умений, причиной моббинга становится обычная боязнь старожилов за свое рабочее место. Другая ситуация — все старожилы исповедуют определенную религию, а новичок — убежденный атеист. Здесь срабатывает принцип «он не такой, как все», что вызывает нетерпимость к новому сотруднику, несмотря на требования морали быть терпимым к другим. Или новый сотрудник начинает показывать, на что он способен, т. е. работать много, быстро, интенсивно, вызывая резкий протест у других. Эти другие не хотят, чтобы кто-то нарушал их устоявшийся режим работы, даже если он не способствует эффективности. Одной из причин может быть элементарная зависть «старого» сотрудника, который планировал получить приглянувшуюся ему должность, а новичок «перебежал дорогу». Может возникнуть ситуация, когда принятый на работу сотрудник по своим интеллектуальным способностям резко опережает других. У многих возникают опасения, что какой-то объем их работы будет передан новичку, а" затем от старожилов избавятся. Моббинг со стороны начальника или коллеги может быть по причине «безответной любви», когда подчиненный (или коллега) постоянно подвергается сексуальным домогательствам. Много случаев увольнения с работы происходят именно по этой причине.

Зачастую именно рабочая обстановка на фирме толкает людей на травлю кого бы то ни было. Они плетут интригу или для того чтобы отстоять свою позицию, или просто потому, что дома, в семье оказались в роли непризнанных талантов. Поводом для моббинга может оказаться и сама жертва, которая, например, своим поведением демонстрирует превосходство над остальными, ведет себя заносчиво, дистанцируется от коллег и пр. Наконец, принятое руководителем решение о назначении, например, одного из сотрудников начальником может спровоцировать моббинг против вновь назначенного сотрудника.

Внешние проявления ситуации моббинга могут подсказать жертве какие-либо необходимые действия, предостеречь ее от необдуманных поступков. Основные признаки моббинга:

•   жертве не сообщают необходимую информацию или предоставляют ее с таким расчетом, что жертва не может ничего изменить (в своих выводах, решениях, организации мероприятий и т. д.);

•   если информация и сообщается, то представлена в искаженном виде;

• документы с рабочего стола жертвы периодически исчезают или перекладываются в другое место;

• сотрудники, которые участвуют в моббинге, делают все, чтобы у жертвы сложилось впечатление полного тупика и безвыходности (постоянно представляют положение дел в худшем свете);

• с жертвой не заводят разговоров на отвлеченные темы (отпуск, дни рождения, нашумевший кинофильм, недавно открывшийся магазин и пр.), в результате чего жертва чувствует себя в изоляции;

• если жертва заходит в помещение, где находятся сотрудники, участвующие в травле, то разговоры демонстративно прекращаются, на приветствие никто не отвечает. Человек понимает, что общение с ним ограничивают, сводя его к необходимому;

• практически каждая ситуация моббинга связана с распространением различных слухов о жертве, зачастую совершенно нелепых, при этом объяснений жертвы никто не воспринимает всерьез;

•   над жертвой постоянно подшучивают и не всегда «по-доброму». Например, кирпич в портфеле, залитый кофе важный документ, с которым работала жертва, спрятанные личные вещи, соль в чае и пр. Фантазия у людей в данном случае беспредельна. Иногда очередную «шутку» обсуждают и готовят целой группой.

Эти действия, на первый взгляд, довольно безобидные, при регулярности могут привести жертву в бешенство. Жертва становится агрессивной и начинает открыто мстить, причем объектом мести не обязательно окажется организатор моббинга. Месть может принять такие формы, что жертва окажется на скамье подсудимых. Одним из частных случаев крайнего проявления мести является ситуация, когда военнослужащий убивает организаторов жестокого моббинга («дедовщина») против него и вследствие этого совершает побег из военной части.

Человек, который подвергается травле, начинает небрежно относиться к своему внешнему виду, допускает не свойственные ему ошибки, старается не говорить о работе, по большей части находится в плохом настроении. Моббинговая ситуация может так сильно подействовать на душевное состояние, что человек тяжело заболеет, а это чревато последствиями на всю оставшуюся жизнь. Одним из серьезных последствий моббинга может стать ПТСР, для преодоления которого необходимы время и помощь специалиста-психолога.

Моббинг разделяют на «горизонтальный» (среди сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников разных уровней). Горизонтальный моббинг чаще всего осуществляют старые сотрудники организации по отношению к новичкам. Он может проявляться в «бойкоте» со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных «мелочей», которые складываются в единую картину. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента или он сильно выделяется из коллектива своей неординарностью. Нередко причиной становится и обычная зависть к более молодому и удачливому коллеге. Отмечено, что зачинщиками травли во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся потерять место и из-за этого придираются к коллегам. Иногда подобный прессинг имеет временный характер и является своеобразным «посвящением» в члены коллектива. В жертву моббинга может превратиться и опытный работник, к которому вдруг начало благосклонно относиться начальство (Батурина, 2004).

«Вертикальный» моббинг часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить. Иногда шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может этого сделать законным способом. Например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону уволить подчиненного без серьезных оснований практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце концов, вынудить его уйти по собственному желанию. У руководителя среднего звена, как правило, бывают заместители, мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут «подсидеть». Находясь под давлением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на себе все невзгоды «сэндвич-моббинга». На высшем уровне управления вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в вертикальном моббинге применяются особенно коварные методы.

Начальнику-жертве, по сравнению с рядовыми сотрудниками, грозят дополнительные проявления моббинга. Так, к топ-менеджеру может поступать негативная информация о работе его отдела, приказы вышестоящего руководства он получает с опозданием, подчиненные саботируют его распоряжения и т.д.

Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен «сверху», тоже нередко служит причиной для «сэндвич-моббинга». Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно или, напротив, нерешительно. Если рядовому сотруднику довольно легко почувствовать изменение отношения к нему в коллективе, то признаки моббинга руководителя выглядят иначе:

•    ему не сообщают нужной информации либо сообщают ее слишком поздно, не передают распоряжений высшего руководства;

•    информация поступает в искаженном виде;

•    по офису со скоростью света распространяются самые невероятные истории, в которых начальник — главный «герой»;

•    он окружен пессимизмом подчиненных, которые преподносят руководителю положение дел в таком свете, что у него создается ощущение полной безысходности;

•    если ранее начальника приглашали на все совещания к высшему руководству, то теперь он узнает о времени их проведения с опозданием;

•    к вышестоящему начальству, минуя руководителя, поступает какая-то негативная информация о работе его подразделения;

•    подчиненные скрыто или явно саботируют выполнение распоряжений руководителя.

Одним из видов «сэндвич-моббинга» является неприятие начальника коллективом. Чаще всего это происходит после смены руководства: старый босс пошел на повышение (или вышел на пенсию), а новый никак не может навести порядок во вверенном ему отделе.

Труднее всего прижиться тем руководителям, которых не выбирает коллектив, но назначают «в приказном порядке». Даже если начальника выбрали из членов сработавшегося дружного коллектива, из-за новой должности, на которую метил один, а назначили другого, могут рассориться даже закадычные друзья. И тогда уже вопрос не в том, кто из них лучше в профессиональном плане, а в том, скольких сторонников он сможет найти. Чтобы не провоцировать ситуацию «сэндвич-моббинга», вышестоящему руководству стоит действовать дипломатично и осторожно.

 

 

Консультирование в ситуации моббинга

Консультирование в ситуации моббинга пока практически не разработано.

Консультант может сформулировать основные рекомендации для клиента по выходу из моббинговой ситуации.

Первый шаг: признать, что все происходящее — реальность, а не плод воображения. И все происходит не потому, что вы какой-то особенный. Аналогичные вещи в более жесткой или мягкой форме происходят со всеми новичками. Первые признаки часто незаметны, и человек не сразу понимает, что стал очередной мишенью моббинга. Хотя даже поняв, в чем дело, люди часто реагируют неадекватно.

Не теряйте веры в свои силы. Моббинг направлен на то, чтобы вывести вас из равновесия. Постарайтесь не доставить им такого удовольствия. Вспомните, что вам удалось сделать в жизни, каких успехов вы добились, какие сложные ситуации преодолели. Не думайте, что вы остались совершенно одни и все от вас отвернулись. Многие по-прежнему вам доверяют — старые друзья, коллеги из других отделов, семья. Поэтому постарайтесь повысить свою самооценку.

Не принимайте скоропалительных решений, даже если, как вам кажется, этого требуют обстоятельства. Подумайте, всей ли информацией вы располагаете, кто подталкивает вас сделать выводы быстро, почему этого решения ждут именно от вас.

Не старайтесь перестроить всю работу, если руководство не ставит перед вами такой задачи. Даже если вы знаете более совершенные методы, формы отчетов и т.д., постарайтесь сначала установить доверительные отношения с коллегами, а потом вносите свои предложения.

Выясните, какие традиции приняты в коллективе, — как принято обращаться друг к другу, к руководству, принято ли «прописываться», сдавать отчеты и т. д.

Понаблюдайте за происходящим — кто с кем общается, ходит обедать или покурить, к кому обращаются за помощью, у кого спрашивают совета, что делают, когда опаздывают на работу, принято ли задерживаться после работы, использовать телефон в личных целях и т. д.

Надо понимать, что далеко не каждое резкое высказывание в ваш адрес, не каждое указание на сделанные ошибки означают, что против вас ведется война.

Если вы знаете, кто решил свести с вами счеты, то наверняка сможете выйти победителем. Однако для этого вы должны скрупулезно проанализировать поведение — как свое, так и соперника.

Следующие рекомендации можно было бы дать руководителям, подвергающимся моббингу:

«Вливаясь» в новый коллектив или продвигаясь по служебной лестнице, не спешите сразу затевать революцию. Для коренных перемен, если они действительно необходимы, предпочтительнее эволюционный, а не революционный путь.

Не стремитесь «войти в чужой монастырь со своим уставом». Другими словами, не старайтесь сразу же заставить всех работать по новым правилам, несмотря на то, что они кажутся вам более эффективными, чем те, которые приняты в данном коллективе.

Не теряйте психологического равновесия в ситуации прессинга. Возможно, углубленный анализ покажет вам, что проблемы кем-то сознательно преувеличены, а на самом деле все не так плохо.

 

1       «Не принимайте скоропалительных решений в случае,

если обстоятельства, как вам кажется, этого требуют. Возможно, кто-то специально подталкивает вас к заранее вырытой «яме».

•        Не увольняйте никого «под горячую руку».

 

И все же чаще встречаются ситуации, когда «нездоровые» отношения в коллективе, постоянные жалобы и конфликты, мешающие нормальной работе, вынуждают руководителя принимать меры. От того, как он будет действовать в каждом конкретном случае, зависит и его авторитет.

Можно ли оставаться в стороне от выяснения отношений, влияющих на результаты работы, и конфликтов, которые не снимаются самостоятельно, без вмешательства «извне»? Однозначный ответ — все жалобы надо выслушивать, нельзя позволять конфликту разрастаться. Но вмешиваться ли в него самому или нет — это надо решать в каждом конкретном случае.

Количество желающих пожаловаться начальнику на коллег — точный индикатор психологического климата в коллективе. При нормальных отношениях люди открыто высказывают друг другу свои претензии. Но в первую очередь именно от личности руководителя зависит, будут ли к нему обращаться с жалобами. В целом наличие жалоб (в разумных количествах) должно радовать шефа: все-таки подчиненный пришел к нему как к последней инстанции и надеется выйти из кабинета с решенной проблемой. Производственные конфликты всегда должны решаться при непосредственном участии руководителя. Обратная ситуация свидетельствует о том, что начальника просто не замечают. А полное игнорирование конфликтов со стороны руководителя может привести к очень печальным последствиям, вплоть до развала коллектива.

Очень важно в качестве профилактики моббинга разъяснить сотрудникам их должностные обязанности. Лучше всего, когда они получают описание той работы, которую будут выполнять, то есть должностную инструкцию. К сожалению, во многих фирмах об этом правиле либо просто забывают, либо не считают его важным. Также можно создать условия для разрешения взаимных претензий самими участниками конфликта: выслушать обе стороны и принять решение. Дайте высказаться жалобщику, и его эмоциональное напряжение спадет. К тому же открытое обсуждение позволяет начальнику разобраться в причинах конфликта, не ввязываясь в мелкие дрязги. Но к патологическим жалобщикам, склонным к интригам и распространению сплетен, надо относиться жестко: не будет такого человека — не будет и проблем.

( 2 голоса: 5 из 5 )
Ирина Малкина-Пых, психолог, доктор физ.-мат. наук
Ирина Малкина-Пых, психолог, доктор физ.-мат. наук

И.Г. Малкина-Пых. «Психология поведения жертвы. Справочник практического психолога». Москва, Изд-во Эксмо, 2006.

Читать отзывы

Версия для печати



Смотрите также по этой теме:
Как «поставить на место» зарвавшегося босса
Моббинг: Эмоциональное насилие на работе - молчаливое увлечение?
Насилие на рабочем месте: его формы, группа риска, методы борьбы с насилием
Сексуальные домогательства на работе

Самое важное

Лучшее новое

Как пережить расставание, развод

© «Ветка ивы». 2008-2018. Группа сайтов «Пережить.ру».
При воспроизведении материала обязательна гиперссылка на vetkaivi.ru
Редакция — info(гав)vetkaivi.ru.     Разработка сайта: zimovka.ru.     Вёрстка: www.rusimages.ru